Gestão de competências ou horas de treinamento: o que realmente importa para o RH?

Durante muitos anos, a principal forma de medir desenvolvimento nas empresas foi simples: quantas horas de treinamento os colaboradores concluíram? Relatórios mostravam carga horária, cursos finalizados e presença em capacitações. Era um modelo funcional, mas limitado. 

Hoje, a pergunta que líderes de RH e T&D estão fazendo é outra, muito mais estratégica: o que as pessoas realmente são capazes de fazer depois do treinamento? 

Essa mudança de mentalidade (de horas para gestão de competências) está redefinindo a forma como organizações estruturam aprendizagem, avaliação e desenvolvimento de talentos. 

E isso muda profundamente a atuação do T&D. Para aprender mais sobre o tema, leia o conteúdo até o final.  

Por que horas de treinamento já não bastam para uma boa gestão de competências? 

Horas de treinamento ou de curso indicam que houve exposição a conteúdo, mas isso, por si só, não comprova o desenvolvimento de competências. Em muitos programas de treinamento corporativo, ainda é comum associar volume de horas com evolução profissional.  

No entanto, presença não é sinônimo de aprendizagem efetiva e muito menos de evidências de competência. 

Um colaborador pode concluir vários cursos e ainda assim não conseguir: 

• Aplicar o conhecimento na prática 

• Resolver problemas reais do seu contexto de trabalho 

• Demonstrar autonomia técnica 

• Apresentar evolução concreta no desenvolvimento de competências 

• Estar preparado para assumir novas responsabilidades 

É por isso que a lógica tradicional de T&D, centrada em carga horária, começa a perder espaço para modelos de aprendizagem baseada em competências. Nesse cenário, o foco deixa de ser o tempo dedicado ao treinamento e passa a ser o que o profissional é capaz de demonstrar, com base em evidências de competência claras e observáveis. 

Em um mercado mais dinâmico, orientado à performance, inovação e transformação digital, empresas precisam ir além do controle de horas de treinamento corporativo. 

Elas precisam estruturar a gestão de talentos com base em dados sobre capacidades reais: quem domina determinada habilidade, em que nível, e em quais contextos já aplicou esse conhecimento. 

O que muda na prática para a área de T&D? 

A migração para um modelo baseado em competências não é apenas uma tendência conceitual ou um discurso de mercado. Ela mexe diretamente na rotina da área de Treinamento & Desenvolvimento, nos indicadores acompanhados e nas decisões que a área apoia. 

Se você atua em RH ou T&D, vale a reflexão: o seu modelo atual mede esforço ou mede capacidade? A resposta para essa pergunta muda a forma como trilhas são desenhadas, como resultados são avaliados e como o desenvolvimento se conecta à estratégia do negócio.

1) De trilhas de cursos para gestão de competências

Durante muito tempo, a lógica foi montar sequências de conteúdos: curso A, depois curso B, depois curso C. O colaborador avançava na trilha conforme concluía módulos. 

Mas, na prática, isso responde à principal necessidade da sua área? Saber que alguém finalizou conteúdos garante que ele está pronto para atuar em um projeto mais complexo, assumir uma nova função ou liderar uma equipe? 

No modelo de aprendizagem baseada em competências, a pergunta muda completamente: 

Quais competências essa função exige e quais experiências realmente comprovam o domínio delas? 

As trilhas deixam de ser apenas jornadas de conteúdo e passam a ser estruturadas em torno de: 

• Habilidades técnicas específicas 

• Competências comportamentais críticas 

• Níveis de proficiência 

• Aplicações práticas no contexto real do trabalho 

O objetivo já não é “terminar módulos”, mas demonstrar capacidade. Para o T&D, isso significa desenhar experiências de aprendizagem que preparem o profissional para entregar resultado, e não apenas consumir informação. 2

2) De presença para evidências de aprendizagem

No modelo tradicional de treinamento corporativo, presença e conclusão eram métricas centrais. Mas, olhando para a realidade do negócio, esses dados ajudam você a responder: quem realmente está apto a executar determinada atividade com qualidade e autonomia? 

No modelo orientado a desenvolvimento de competências, o foco vai para as evidências de competência. São elas que mostram a conexão entre aprendizagem e desempenho. 

Essas evidências podem incluir: 

• Projetos realizados 

• Estudos de caso resolvidos 

• Desafios práticos aplicados ao contexto da área 

• Simulações de situações reais 

• Entregáveis desenvolvidos no ambiente de trabalho 

Esses elementos demonstram o que o profissional conseguiu fazer com o que aprendeu. Para o RH e para a liderança, isso é muito mais valioso do que apenas saber que o colaborador “esteve no curso”.

3) De relatórios de horas para indicadores de capacidade

Os dashboards de T&D também passam por uma transformação importante. Em vez de focar somente em: 

• Horas de treinamento por colaborador 

• Número de cursos concluídos 

• Taxas de presença 

A área começa a acompanhar indicadores que apoiam decisões estratégicas de gestão de talentos: 

• Quem já demonstrou a competência X? 

• Onde estão as principais lacunas de habilidade na organização? 

• Quais trilhas realmente contribuem para o desenvolvimento de competências críticas? 

• Como o desenvolvimento impacta mobilidade interna, performance e sucessão? 

Nesse cenário, o T&D deixa de ser visto apenas como área operacional de treinamento corporativo e passa a atuar como fonte de inteligência sobre competências organizacionais. A conversa com a liderança muda de “quantas horas treinamos” para “quais capacidades estamos construindo”. 

4) De certificados genéricos para reconhecimento baseado em competência

Certificados tradicionais registram participação, mas nem sempre deixam claro o que foi efetivamente desenvolvido. Para o RH, isso gera uma dificuldade prática: como usar essa informação para decisões de carreira, promoções ou movimentações internas? 

O mercado caminha para formas de reconhecimento que conectam de maneira mais estruturada: 

• A competência específica desenvolvida 

• O nível de domínio alcançado 

• As evidências de competência associadas 

• O contexto em que essa capacidade foi aplicada 

Isso permite uma leitura mais estratégica do histórico de desenvolvimento de cada profissional e apoia decisões mais seguras na gestão de talentos. 

5) De treinamento isolado para estratégia de talentos

Talvez a maior mudança seja esta: quando o desenvolvimento de competências se torna o eixo central, o T&D deixa de atuar de forma isolada e passa a se conectar diretamente com processos-chave de RH, como: 

• Planejamento de sucessão 

• Mobilidade interna 

• Gestão de desempenho 

• Desenho de trilhas de carreira 

A aprendizagem deixa de ser um evento pontual, um curso aqui, outro ali, e passa a integrar um sistema mais amplo de desenvolvimento e visibilidade de capacidades. 

Onde entram as medalhas digitais na gestão de competências? 

É justamente nesse ponto que as credenciais digitais ganham relevância estratégica. Elas permitem registrar competências específicas, associar evidências concretas de aprendizagem e tornar essas informações visíveis, organizadas e verificáveis dentro da organização. 

Quando estruturadas de forma correta, deixam de ser apenas “medalhas” e passam a funcionar como parte de um sistema de gestão de competências. 

A Brasil Open Badge (BOB) atua nesse contexto oferecendo uma plataforma de credenciais digitais aliada a um diferencial essencial: visão de negócio e suporte consultivo. Mais do que emitir credenciais, a BOB apoia organizações na estruturação de programas, definição de trilhas, critérios de evidência e indicadores de impacto, conectando reconhecimento, aprendizagem e resultados reais. 

Em um cenário em que o RH precisa enxergar capacidades e não apenas horas, contar com uma abordagem estratégica faz toda a diferença. 

E a pergunta que fica é: na sua organização, o desenvolvimento ainda é medido em horas ou já em competências demonstradas?